지난 2월 14일 르네상스 서울 호텔에서 열리는 '대한민국 혁신포럼 2006'에 참가하였다.
평소에 혁신에 관심이 많은 나로써는 혁신포럼은 두리뭉실했던 혁신에 대한 개념을 보다 쉽게 다가가게 해주는 좋은 계기가 되었다.
혁신(Innovation)이라고 하면 흔히 기존의 제도나 방식을 고쳐서 새롭게 하는 것을 의미한다.
그 혁신이 과연 어떻게 적용되는지를 혁신포럼 참가를 통해 조금이나마 알게되었다.
14일날 프로그램은 섹션 1과 2로 나눠 섹션 1에서는 한국 혁신의 현주소와 미래, 2005 혁신역량지수, 공공부문의 블루오션 혁신 방향에 대해 논의했고, 셕센 2에서는 실제 적용사례를 공공부문의 관세청과 민간부문의 삼성전자를 통해 혁신의 사례를 다루었다.
포럼에 있었던 모든 내용을 다루기에는 너무나 벅찬 작업이기에
이번에 나는 '관세쳥의 혁신추진현황과 성공사례'에 대해 이야기하고자 한다.
관세청은 관세의 부과·감면·징수와 수출입품의 통관 및 밀수 단속에 관한 사무를 관장하는 기관이다.
흔히 시장경제와 같은 이윤동기의 부족하고 관료제의 속성상 행정이 생산성이 낮다고 생각하는 것이 공공기관이라고 생각한다. 혁신과 전혀 거리가 멀어 보이는 관세청이 어떻게 혁신과 관련이 있는지 궁금할 수 있을 것이다. 나 역시 그런 생각을 처음에 품고 있었다.
하지만 관세청은 04, 05년 혁신 최우수그룹, 정부업무평가 최우수기관 등 우리가 흔히 생각하는 공공기관과는 다른 면모를 보여주고 있다는 것을 알 수 있다.
이와 같은 혁신을 통해 2조 2천억원이라는 경제적 가치를 창출하였고 일반 여행자의 통관시간을 40분에서 25분으로 단축시켰다. 또한 내부 구성원들은 고객중심의 마인드를 확산시키고 힘들어도 성과 창출 부서를 선호하는 조직문화의 변화도 이끌어냈다.
과연 어떤 혁신 사례를 했기에 이러한 변화가 일어났는지 궁금증이 커지기 시작했다.
사례 1. 물류혁신을 통한 화물통관소요시간 단축
당시 우리나라 수입신고에서 수리까지 통관시간이 1시간 32분으로(UN통관시간 4시간) 세관행정은 선진국수준이라고 생각하고 현실에 안주하고 있었다고 한다.
도전적 문제제기로 '화물이 도착해서 세관통관까지 얼마나?'(입항에서 수입통관까지의 화물처리 소요시간)을 측정해보니 9.6일로 기업의 입장에서는 세관자체통관처리 시간 단축은 큰 의미가 없었던 것이다.
이것에 자극을 받아 이 소요시간을 줄이는데 목표를 삼게 되고 이를 단축시키는 물류혁신을 단행하게 된 것이다.
그래서 혁신 T/F팀을 구성하였고 수출입 물류체계 개편과 물류신속화관련 혁신 방향과 목표를 설정이 필요했다. 탁상공론이라는 불신의 벽을 깨고 현장의 생생한 목소리를 득기 위해 부산항, 인천항에 2개월 이상 상주하여 문제점과 원인, 해결대안이 무엇인지 수차례 브레인 스토밍과 토론 간단회를 실시하였다.
이와 같은 노력을 통해 물류신속화, 물류 허브화, 물류정보화라는 추진 전략을 세웠고 경쟁국 수준의 수출입화물 처리시간 단축(9.6일 → 4.5일)을 뚜렷하고 명확한 물류혁신 목표를 설정하였다.
이를 통해 각 업체별로 자사의 화물처리 시간을 조회할수 있는 전산시스템을 구축하고, 주요 공항만에 '물류지체신고센터'를 설치하여 기업의 물류애로사항을 신속하게 해결하였다. 또한 항공화물 하역완료기간을 36시간에서 24시간으로 단축하였고 업체별 사정에 맞는 맞춤형 컨설팅을 제공하였다.
이와 같은 추진결과를 통해 03년 12월 총 9.6일 소요되는 처리시간을 05년 10월 4.5일로 단축시켰다.
수출입물류시간 단축 노력의 성공은 중국이 물류중심지로 급부상하는 등 현실적인 위협 및 장애 갈등 속에서 혁신에 참여하는 민관 참여자가 아름다운 협을 통해 이룬 값진 성과이라고 볼수 있다.
사례 2. 무거운 짐, 먼저 집으로 보내세요
이 사례는 실제 업무를 담당하고 있는 실무자에 의해 실시된 것으로 고객중심의 마인드를 통해 혁신을 추진한 것이다. 추진 배경은 여행자들이 여행을 다녀와서 짐을 가지고 다니기보다는 택배로 짐을 부치고 편안하게 귀가하려고 하는 트렌드를 포착하였다. 하지만 택배회사가 없어 여행자가 매번 불편함을 겪게 된다는 것을 담당 실무자가 알게 된 것이다.
종전에는 택배회사 전화번화만 안내하였지만 적극적 마인드를 통해 세관에서 택배서비스를 제공하게 된 것이다. 이를 통해 입국여행자는 기다릴 필요없이 휴대한 짐을 곧바로 택배 의뢰하여 편하게 다닐수 있게 된 것이다.
이를 민원접점에서 고객의 소리 청취를 통해 서비스 사각지대를 해소하였고 지속적인 혁신 확산으로 직원들의 마인드가 긍정적으로 변화하게 된 것이다.
우리는 이 두 사례를 통해 몇가지 교훈을 얻을 수 있다.
첫째 통관시간이 선진국 수준이기에 현실에 안주할수 있었는데 도전적 문제 제기로 혁신을 이끌어냈다는 점을 높게 사고 싶다. 생각의 전환, 패러다임이 바뀌기 전까지는 우리는 현실이라는 벽에 안주하고 보살핌을 받고 싶어한다. 변화, 그 자체를 두려워하며 시도조차 못하는 경우가 태반이다. 하지만 관세청은 현실에 안주하지 않고 혁신리더쉽을 발휘하여 그 성과를 이룩하였다.
그리고 혁신의 과정에 있어 '처리시간 단축을 통한 동북아물류 중심지'라는 명확한 목표 설정과 계량화된 성과지표를 개발하여 혁신의 가속화에 불을 짚혔으며 민관파트너쉽을 통해 고객중심으로 생각하며 고객에 필요에 맞추어 대안을 제시하는 마인드 역시 배울점이라고 생각한다.
이와 같이 관세청을 사례를 통해 느낀 것은 공급자가 아닌 고객의 입장에서 "가치있다" 생각하는 요소들을 발견하여 가치를 실현시켜 주는 것이 바로 혁신이라고 생각한다.
※ 참고자료 : 대한민국 혁신포럼 2006 발표자료집,
'관세청의 혁신추진현황과 성공사례', 정재열 관세청 혁신기획관, 2006. 2. 14
ps. 시간이 되면 다음에는 삼성전자의 가치혁신 사례에 대해 쓰도록 하겠습니다.
